"Ahora van a tener que competir". Una afirmación engañosa

La frase que merece una pregunta.

En el último tiempo se volvió recurrente en el debate público argentino la idea de que "ahora las empresas van a tener que competir". La expresión ha sido formulada por funcionarios del actual gobierno, entre ellos el presidente Javier Milei y el ministro de Economía Luis Caputo, y también retomada en foros empresariales, informes sectoriales y columnas de análisis económico, en el contexto de la apertura y la desregulación implementadas desde diciembre de 2023. La frase suele pronunciarse como advertencia o como celebración, según el interlocutor, pero pocas veces se explicita su significado.

El problema no es la afirmación en sí. El problema es que la frase se repite sin que nadie se detenga a preguntarse qué significa competir, en qué condiciones eso es posible o imposible, y qué le corresponde hacer concretamente a una empresa ante un entorno que cambió de manera estructural. Mientras esa pregunta no se responda con rigor, la discusión seguirá siendo en el mejor caso superficial y en el peor, conceptualmente imprecisa.

Más allá de la valoración política que cada uno pueda tener, la frase instala una cuestión central. ¿Qué significa, en términos técnicos y operativos, que una empresa "tenga que competir"? ¿Acaso antes no competía? ¿O competía en un entorno con reglas y restricciones distintas?

El riesgo del debate público es que la afirmación quede reducida a una consigna. Desde una perspectiva de management estratégico, la cuestión es más compleja. Competir no es simplemente enfrentar importaciones ni reducir precios. Tampoco es resistir un ciclo contractivo esperando que la macroeconomía mejore. Competir implica sostener rentabilidad económica y posición estratégica en un entorno abierto, con presión financiera y restricciones reales.

Este artículo no toma partido sobre si el nuevo entorno económico es mejor o peor que el anterior. Esa es una discusión política y normativa en la que cada uno tiene sus razones. Lo que sí interesa aquí es describir con precisión qué cambió, qué consecuencias tiene para la gestión, y qué marcos conceptuales pueden ayudar a una empresa a tomar decisiones más sólidas en las condiciones actuales.

¿Qué significa competir?

La competitividad empresarial no es ni un atributo moral ni una virtud abstracta. En sentido técnico, significa poseer y desarrollar capacidades que permitan sostener una propuesta de valor superior frente a las alternativas disponibles, en un entorno donde los clientes pueden elegir y donde los recursos, capital, trabajo y talento, se asignan hacia quienes los utilizan con mayor productividad.

Competir implica, por lo tanto, productividad relativa. Es producir bienes o servicios con una estructura de costos y una propuesta de valor que resistan la comparación con otras opciones disponibles para el cliente. Esa comparación puede provenir de un competidor local, de una importación o de un sustituto.

Cuando esas capacidades son genuinas y esa productividad relativa se sostiene en el tiempo, la consecuencia es la generación sistemática de rentabilidad económica por encima del costo de capital en un mercado abierto y con presión competitiva efectiva. No se trata de obtener resultados positivos en un año particular, sino de sostenerlos sin depender de distorsiones circunstanciales.

Es necesario diferenciar tres conceptos que en Argentina suelen confundirse.

El primero es la protección circunstancial. Cuando el acceso al mercado está restringido por barreras arancelarias, cuotas de importación, tipos de cambio diferenciales o requisitos administrativos que encarecen o demoran la entrada de productos del exterior, una empresa puede generar utilidades sin ser eficiente, sin innovar y sin crear valor real. Está capturando una renta otorgada por el esquema regulatorio, no una ventaja construida internamente. Esa renta puede ser elevada y persistir durante años, pero depende completamente de que las reglas no cambien. Cuando cambian, la rentabilidad desaparece.

El segundo es la rentabilidad inflacionaria. En contextos de inflación alta y acelerada, como el que Argentina atravesó entre 2021 y finales de 2023, muchas empresas ampliaron sus márgenes nominales porque sus precios de venta crecían más rápido que sus costos de reposición, al menos por períodos. Comprar a precios de hoy y vender a precios de mañana. Esa dinámica puede ocultar ineficiencias operativas, estructuras de costos pesadas y modelos de negocio que en un entorno de competencia abierta no serían viables.

Ninguno de estos dos fenómenos constituye una ventaja estructural.

El tercer concepto, el único factor que permite sostener rentabilidad en el tiempo, es la ventaja competitiva estructural. Existe cuando una empresa genera valor de manera consistente sobre la base de atributos que sus competidores no pueden replicar fácilmente en el corto plazo, como tecnología propietaria, procesos superiores, marca con relevancia real para el cliente, economías de escala genuinas, talento diferenciado o un posicionamiento claro en un nicho específico.

Y por último, la productividad relativa completa el cuadro. Una empresa es competitiva cuando produce más por unidad de recurso que sus competidores directos o cuando produce lo mismo a menor costo. En un mercado abierto, ese diferencial determina quién puede fijar precios, quién puede invertir y expandirse y quién queda atrapado en una dinámica defensiva de supervivencia. La productividad no se mide en abstracto, sino en relación con quienes compiten por el mismo cliente. El nuevo mapa del mercado argentino amplió significativamente ese universo de comparación.

El nuevo entorno: qué cambió y qué significa para la gestión

El cambio de gobierno de diciembre de 2023 produjo una reconfiguración del entorno macroeconómico que, con independencia de su valoración política, alteró las condiciones operativas de manera objetiva y profunda. Describir ese cambio con precisión es la condición para responder estratégicamente a las preguntas planteadas.

Apertura comercial e importaciones. El año 2024 estuvo dominado por la recesión interna y la liquidación del sobrestock acumulado durante 2023. En ese contexto, las importaciones totales cerraron en USD 60.822 millones, una caída de 17,5% respecto al año anterior, según datos del INDEC. A primera vista, la cifra podría sugerir una presión importadora moderada. Sin embargo, ese dato refleja principalmente el ciclo recesivo y el ajuste de inventarios, y no solo un cambio estructural en la dinámica competitiva.

El análisis relevante es de tendencia. A partir del segundo semestre de 2024, con señales de recuperación parcial del consumo y mayor flexibilización de los esquemas cambiarios, las importaciones retomaron una trayectoria ascendente. En los primeros siete meses de 2025, según la Bolsa de Comercio de Rosario con datos del INDEC, crecieron aproximadamente 37% interanual, impulsadas en particular por bienes de consumo (+73%) y bienes de capital (+75%). En paralelo, el superávit comercial promedio mensual se redujo de USD 1.535 millones en 2024 a USD 534 millones en los primeros siete meses de 2025.

Estos datos no prueban por sí solos un desplazamiento generalizado de producción local, pero sí indican una intensificación de la presión competitiva externa en un contexto donde la demanda interna todavía mostraba fragilidad. Para la gestión empresaria, el punto central no es el volumen agregado de importaciones, sino el ensanchamiento del conjunto de alternativas disponibles para el cliente.

La presencia china en el mercado local. Dentro del fenómeno importador, el avance de China merece un análisis específico. Según el informe del INDEC correspondiente a enero de 2024, China concentraba el 22% de las importaciones argentinas en ese mes. En enero de 2025, el porcentaje se mantuvo en niveles similares, consolidando dicho país como uno de los principales proveedores del mercado local.

Los sectores con mayor presencia importadora china incluyen productos electrónicos y sus partes, vehículos y autopartes, materiales de construcción, electrodomésticos, textiles y bienes de consumo masivo. A ello se suma la expansión del comercio electrónico, que amplió el acceso directo del consumidor final a productos importados sin intermediación local.

Respecto a este punto es importante evitar una lectura simplificada. El avance de China como proveedor global de manufacturas no es consecuencia de la política comercial argentina, sino parte de un proceso estructural que afecta a economías con distintos grados de protección. La apertura local hizo acelerar la materialización interna de una tendencia global preexistente. La distinción aquí es estratégica. Si el fenómeno se interpreta como coyuntural o estrictamente regulatorio, la respuesta será esperar un cambio normativo; si se entiende como reconfiguración estructural de la competencia, la respuesta requiere transformación interna.

Capacidad instalada y actividad industrial. El impacto sobre la producción manufacturera puede observarse en los datos del INDEC. En 2024, la industria operó en promedio al 58,25% de su capacidad instalada, frente al 65,58% de 2023, una caída de 7,33 puntos porcentuales equivalente a una reducción del 11,1%. En 2025 la tendencia no se revirtió. En diciembre de 2025, el uso de capacidad instalada fue de 53,8%, el nivel más bajo desde marzo de 2024. Las caídas interanuales fueron especialmente pronunciadas en industria automotriz (31,2%), caucho y plástico (33,4%), textiles (35,2%) y metalmecánica excluida la automotriz (38,9%), según datos del INDEC publicados en febrero de 2026. En la encuesta de tendencias del mismo organismo, el 53,5% de las empresas industriales señaló la demanda interna insuficiente como principal limitante para aumentar la producción.

La menor utilización de capacidad combina factores cíclicos y estructurales. Por un lado, la debilidad de la demanda interna; por otro, un entorno más expuesto a competencia externa. Más allá de la causa predominante en cada sector, el efecto económico es claro. Cuando el volumen producido cae, los costos fijos se distribuyen sobre una base menor, elevando el costo unitario. Ese aumento comprime márgenes y reduce la capacidad de competir en precio frente a productores que operan con mayor escala o con estructuras de costos diferentes. La capacidad ociosa deja de ser solo un problema técnico y se convierte en un problema de rentabilidad y de posición competitiva.

Tasas reales y costo del capital. Durante años, la economía argentina operó con tasas reales negativas. El costo de endeudarse en pesos era inferior a la inflación, lo que generaba incentivos a financiar capital de trabajo, inventarios e incluso posiciones financieras con lógica de arbitraje. Ese régimen se modificó. Desde el segundo semestre de 2024, las tasas nominales superaron de manera consistente la expectativa de inflación a doce meses, generando rendimientos reales positivos para el ahorro y costos financieros reales más altos para el crédito corporativo. Financiar capital de trabajo o sostener inventarios dejó de ser neutro en términos reales.

En este contexto, modelos de negocio que dependían de rotación lenta, acumulación de stock o márgenes inflacionarios implícitos enfrentan una restricción adicional. La disciplina financiera se vuelve más exigente y la tolerancia a ineficiencias operativas se reduce. El costo del capital recupera centralidad como variable estratégica y no solo contable.

Las decisiones de 2023 y su peso en el presente

Una parte de las tensiones que hoy enfrentan muchas empresas argentinas no se origina exclusivamente en el cambio del entorno externo, sino en decisiones adoptadas durante 2023 bajo supuestos macroeconómicos que luego no se verificaron. Analizar este proceso no implica asignar responsabilidades, sino aplicar racionalidad económica retrospectiva para comprender el punto de partida con el que cada empresa ingresó al nuevo régimen.

En 2023 la inflación cerró en 211,4% anual según el INDEC, en un contexto de tipo de cambio oficial retrasado respecto de los precios domésticos y tasas reales negativas. Bajo esas condiciones, determinadas conductas parecían coherentes con la estructura de incentivos vigente.

La acumulación de inventarios respondía a la expectativa de mayores costos de reposición. Comprar hoy a precio corriente era una forma de preservar márgenes frente a una inflación acelerada. El endeudamiento en pesos, aun con tasas nominalmente elevadas, resultaba financieramente racional si el rendimiento real era negativo. En términos efectivos, el deudor se beneficiaba de la licuación inflacionaria. La fijación de precios con amplias coberturas preventivas era también una estrategia defensiva frente a la incertidumbre extrema sobre costos futuros.

Estas decisiones no eran irracionales; estaban alineadas con un régimen macroeconómico caracterizado por inflación alta y persistente, distorsiones cambiarias y financiamiento real barato.

El problema emergió cuando esos supuestos cambiaron abruptamente. La devaluación de diciembre de 2023 alteró los precios relativos y fue seguida por una compresión significativa de la inflación mensual. Los stocks acumulados a precios elevados debieron liquidarse en un mercado con menor poder adquisitivo y mayor sensibilidad al precio. Las deudas en pesos, tomadas bajo la expectativa de licuación inflacionaria, comenzaron a enfrentarse con tasas que recuperaban rendimientos reales positivos. Las estructuras de precios diseñadas con amplios márgenes de cobertura quedaron expuestas frente a consumidores con ingresos reales erosionados y frente a la competencia de productos importados más baratos.

Lo que se produjo no fue simplemente una caída de demanda o un aumento de competencia, sino un cambio de régimen macroeconómico que revirtió la lógica financiera y comercial que había sido dominante hasta ese momento.

Desde el punto de vista estratégico, el efecto del shock no fue homogéneo. La capacidad de absorber una reversión de este tipo es proporcional a la solidez de la ventaja competitiva previa. Una empresa con estructura de costos eficiente, margen operativo genuino y posicionamiento basado en atributos reales enfrenta el ajuste con una base más sólida. En cambio, aquellas cuya rentabilidad descansaba principalmente en rentas inflacionarias, endeudamiento real negativo o protección regulatoria experimentan una fragilidad mucho mayor cuando esos soportes desaparecen.

En consecuencia, el presente no es solo el resultado de un nuevo entorno. Es también el resultado acumulado de decisiones tomadas bajo un régimen que dejó de existir.

Las tres formas de competir: el marco de Porter aplicado al contexto actual

En 1980, Michael Porter publicó Competitive Strategy, estableciendo un marco que sigue siendo uno de los más robustos para analizar estrategia a nivel de unidad de negocio. Su tesis central es que la rentabilidad sostenida requiere una posición estratégica coherente y difícil de imitar. Esa posición puede estructurarse como liderazgo en costos, diferenciación o enfoque. No se trata de etiquetas comerciales, sino de configuraciones integrales de la cadena de valor. La empresa debe alinear estructura de costos, procesos, inversiones y decisiones de capital con la posición elegida. Intentar sostener simultáneamente lógicas incompatibles genera inconsistencias que erosionan la ventaja competitiva.

Liderazgo en costos. El liderazgo en costos implica diseñar y operar un sistema que alcance el menor costo estructural dentro de la industria para un nivel dado de calidad y servicio. No es una política de precios, y esto es importante, sino una arquitectura organizacional orientada a eficiencia y productividad.

En el contexto argentino actual, esta estrategia enfrenta restricciones relevantes. Competir en costos frente a economías con mayor escala y productividad exige cerrar brechas significativas. La escala diluye costos fijos, la tecnología eleva productividad y la eficiencia en la cadena de suministro reduce fricciones. A su vez, la estructura local de costos laborales, impositivos y logísticos establece un umbral que limita el acceso a esta posición a empresas con masa crítica y sofisticación operativa suficientes.

Como fuera señalado anteriormente, el error recurrente es confundir liderazgo en costos con reducción coyuntural de precios. Sin rediseño estructural del sistema de costos, bajar precios erosiona margen sin generar ventaja. Las métricas relevantes son costo unitario total, productividad por factor, rotación de activos y costo de capital, comparadas contra competidores reales, incluidos los importados.

Diferenciación. La diferenciación consiste en ofrecer una propuesta percibida como única dentro del sector, de modo que los clientes estén dispuestos a pagar un precio superior de manera sostenida. El diferencial puede surgir de atributos del producto, marca, servicio, tecnología o cualquier actividad de la cadena de valor valorada por el cliente.

No es calidad en abstracto. La diferenciación solo es efectiva si la disposición a pagar cubre los mayores costos asociados y si el atributo distintivo es difícil de replicar en el corto plazo. En Argentina, puede basarse en adaptación al contexto local, servicio cercano, capacidad de respuesta o reputación sectorial construida en el tiempo. Estos factores pueden constituir ventajas frente a proveedores externos más estandarizados. Sin embargo, la diferenciación no exime de eficiencia. Si el sobreprecio no alcanza para financiar tanto el atributo distintivo como las ineficiencias internas, la estrategia pierde viabilidad.

Enfoque. El enfoque es la decisión de competir en costos o diferenciación dentro de un ámbito competitivo más estrecho. La empresa delimita un segmento específico y concentra allí sus recursos para desarrollar una posición más sólida que la de competidores generalistas. La lógica económica radica en la especialización. Comprensión profunda del segmento, optimización de procesos para ese ámbito y construcción de barreras basadas en conocimiento acumulado o costos de cambio elevados.

En Argentina, esta estrategia puede ser especialmente relevante para pequeñas y medianas empresas que no alcanzan escala para toda la industria. El riesgo sobre este punto consiste en confundir nicho con protección circunstancial. Un segmento es atractivo si existe ventaja estructural difícil de replicar, no si depende de barreras regulatorias o inercia comercial.

El riesgo del posicionamiento ambiguo. Porter advirtió que la ausencia de una elección clara conduce a lo que denominó "stuck in the middle". La empresa no alcanza el menor costo estructural, no construye diferenciación reconocida y tampoco domina un segmento específico. En consecuencia, enfrenta presiones competitivas en todos los frentes sin contar con una defensa consistente.

En el contexto argentino, posterior al cambio de régimen macroeconómico, esta indefinición estratégica se vuelve más costosa. La inflación ya no licúa ineficiencias, el financiamiento real es más exigente y la exposición a competencia externa amplía el espectro de comparación. En ese escenario, la coherencia entre posición estratégica y estructura interna deja de ser un debate conceptual y se convierte en una condición de supervivencia económica.

Las preguntas que no deberían evitarse

Antes de diseñar cualquier respuesta estratégica, hay preguntas que una empresa debería poder responder con datos verificables y análisis cuantitativo, no con narrativa o intuición. La incapacidad de responderlas no indica mala intención, sino ausencia de diagnóstico estructural.

La primera es sobre la fuente económica de la rentabilidad histórica. ¿De dónde provino efectivamente el margen de los últimos cuatro años? La pregunta exige descomposición analítica. Qué proporción se explicó por eficiencia operativa medible, qué parte por diferenciación que permitió capturar precio superior, qué parte por posición de escala o ventajas estructurales, y qué parte por factores exógenos como protección regulatoria, distorsiones cambiarias o dinámica inflacionaria. Esta evaluación requiere separar resultado contable de resultado económico. Si una fracción relevante del margen se apoyó en inflación, tipo de cambio atrasado o financiamiento real negativo, la empresa debe estimar su rentabilidad ajustada bajo un entorno sin esos factores. Sin esa simulación, cualquier plan estratégico parte de un diagnóstico incompleto.

La segunda es sobre la sostenibilidad bajo competencia abierta. Si el mercado en el que opera la empresa se abriera completamente mañana a la competencia global sin restricciones, ¿cuál sería el precio de equilibrio competitivo? ¿Cuál es el costo total actual de la empresa comparado con ese precio? ¿Qué margen económico quedaría después de cubrir costo de capital? Esta pregunta no es ideológica; es un test de estrés competitivo. Puede modelarse mediante benchmarking internacional, simulación de competencia global sin barreras o comparación con precios de referencia externos. En varios sectores, este escenario ya no es hipotético sino progresivo. La cuestión no es si la apertura será total o parcial, sino si la estructura actual es viable en un espectro más amplio de competencia.

La tercera es sobre coherencia estratégica. ¿Existe una posición estratégica explícita y deliberada o la configuración actual es el resultado acumulativo de decisiones históricas no coordinadas? La dirección debe poder identificar con claridad si la empresa compite estructuralmente en costos, en diferenciación o mediante enfoque en un segmento específico. Más importante aún: ¿las decisiones de inversión, pricing, recursos humanos, desarrollo de producto y asignación de capital son consistentes con esa posición? La incoherencia entre discurso estratégico y estructura operativa suele manifestarse en márgenes volátiles y pérdida progresiva de competitividad.

La cuarta es sobre el análisis de la cadena de valor y asignación de recursos. ¿Qué actividades dentro de la cadena de valor generan ventaja real y cuáles consumen recursos sin aportar diferenciación ni reducción de costos? Esta evaluación exige análisis por actividad, no por área organizacional. Implica revisar procesos productivos, logística, comercialización, servicio y estructura administrativa bajo criterio de creación de valor. Asimismo, ¿existen segmentos de clientes, líneas de producto o canales de distribución cuyo retorno sobre el capital invertido sea sistemáticamente inferior al promedio de la empresa? En contextos de tasas reales positivas, la asignación ineficiente de recursos deja de ser neutral.

La quinta es sobre la ventaja competitiva explícita. ¿Puede la empresa formular su ventaja competitiva en términos concretos, medibles y defendibles? No en valores declarativos, sino en atributos observables: menor costo unitario relativo, mayor productividad, capacidad tecnológica específica, reputación sectorial con evidencia de disposición a pagar, contratos de largo plazo con costos de cambio elevados, entre otros. Si la ventaja no puede describirse con precisión operativa, es probable que no esté claramente construida. La dificultad para articularla no es un problema de comunicación; es información estratégica sobre la fragilidad de la posición.

Conclusiones

La afirmación de que las empresas "ahora van a tener que competir" solo adquiere sentido cuando se traduce en una discusión técnica sobre productividad, estructura de costos, diferenciación y creación de valor. Si no se produce ese desplazamiento hacia variables observables y medibles, el debate permanece en el plano ideológico y no ofrece criterios operativos para la toma de decisiones estratégicas.

La Argentina posterior a diciembre de 2023 configura un entorno distinto, más abierto en algunos frentes y más restrictivo en otros, y en conjunto más exigente en términos de eficiencia, asignación de capital y claridad de posicionamiento. Este cambio no elimina la influencia de la macroeconomía sobre los resultados empresariales, pero sí expone con mayor nitidez la calidad de las decisiones internas. Las empresas no controlan las variables macroeconómicas ni las decisiones políticas, pero sí controlan su estructura organizacional, su política de inversión, el diseño de su cadena de valor y la definición de su posicionamiento competitivo.

Elevar el nivel del debate implica asumir corresponsabilidad analítica. El entorno condiciona el conjunto de opciones disponibles, mientras que la estrategia determina cómo se configuran y explotan esas opciones dentro de ese marco. La diferencia entre una adaptación circunstancial y la construcción de una ventaja estructural depende de la capacidad de responder con datos a las preguntas fundamentales sobre la fuente de la rentabilidad, la sostenibilidad en competencia abierta, la coherencia de la posición estratégica y la generación efectiva de valor económico.

En este contexto, la supervivencia y el crecimiento dependerán menos de la adhesión a consignas públicas y más de la disciplina para alinear decisiones concretas con una posición estratégica explícita. Esa diferencia no se dirime en el plano discursivo, sino en la gestión consistente de costos, capacidades y prioridades a lo largo del tiempo.

Fuentes utilizadas

• INDEC. Intercambio Comercial Argentino. Informes mensuales 2023-2025.
• INDEC. Utilización de la Capacidad Instalada en la Industria. Informes mensuales 2023-2025. Publicado el 12 de febrero de 2026.
• INDEC. Índice de Precios al Consumidor. Diciembre 2023.
• INDEC. Encuesta de Tendencia de Negocios sobre la industria manufacturera. Febrero 2026.
• Bolsa de Comercio de Rosario. "Evolución de la balanza comercial en 2025". Agosto 2025.
• Porter, Michael E. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. Free Press, 1980.